中村雅哉――電動木馬から『パックマン』へ、ナムコを育てた企業家
はじめに――『パックマン』の「父」を、経営者として読む
中村雅哉は、ナムコの創業者であり、1925年12月24日に生まれ、2017年1月22日に91歳で没した企業家である。『パックマン』の世界的成功とともに「パックマンの父」と呼ばれることが多いが、ゲームを一人で設計した人物ではない。むしろ、百貨店屋上の小さな乗り物事業から出発し、企画・製造・運営を抱える会社をつくり、そこに新しい発想が上がってくる環境を整えた創業経営者であった。[1]
本稿の焦点はアーケード筐体やゲームジャンルの通史ではなく、中村が何を事業にし、失敗や変化にどう会社の形を変えたかにある。『パックマン』はその到達点の一つとして扱う。
図：1948年の卒業から2017年の死去まで、中村雅哉の略歴とナムコの主要な転機を時系列で示したもの。
造船科から、屋上の遊び場へ
中村は1948年3月、横浜工業専門学校の造船科を卒業した。後の公式略歴に残るこの経歴は、ゲーム開発者としての経歴ではなく、まず製造と機械に近い教育を受けた人だったことを示す。[1]
1955年6月1日、中村は東京都大田区に有限会社中村製作所を設立した。資本金は30万円、社員は3名。創業時に横浜の百貨店屋上へ置いたのは、中古で買った電動木馬2台だった。公式沿革は、資本金30万円で2台の電動木馬を設置し、アミューズメント事業を始めたと記録している。[2]
この出発点で売っていたのは「ゲームソフト」ではなく、子どもがその場で数分楽しめる時間と場所である。元代表取締役社長の石村繁一への直接取材によれば、木馬は塗装し直して1回5円で稼働させたという。金魚すくいも手がけたが、台風で金魚鉢が壊れ、金魚が死んだことまで帳簿に記録されていたという。以降の創業期の細部と人物像には、このような石村の実名証言を用いる。[3]
この逸話を単なる苦労話として読む必要はない。少人数の会社が、設備を調達し、見栄えを整え、客のいる屋上へ設置し、料金を回収する。製品そのものだけでなく、設置先と運営まで含めて初めて商売になる、という認識が創業時からあった。のちのナムコが施設、テーマパーク、業務用機器、家庭用ソフトへ広がったことを考えると、この小さな運営単位が事業の原型だったといえる。
画像引用：バンダイナムコホールディングス「歴史｜NAMCO」。本文の創業エピソードに関係する範囲で、公式掲載画像を無改変で引用している。画像の著作権は原権利者に帰属する。
負けたコンペが、製造と企画を変えた
中村製作所は、電動木馬などの遊具から、電気仕掛けのゲームであるエレメカへと軸足を移した。この転機として石村が語るのが、東京タワーに設置するドライブゲームのコンペである。中村製作所は関西精機製作所に敗れた。競合が開発・製造・運営まで一貫して担う実績を持っていたのに対し、中村製作所にはそれがなかったことが決め手だったという。[3]
重要なのは、敗北を「案件を逃した」で終わらせなかった点である。中村はオリジナル商品を企画する開発部門を設けた。模倣品が出やすい市場で、自社で企画し製造できる力を持たなければ、設置・運営まで含めた競争に勝てないと判断したのであろう。黎明期のスローガン「木馬からモノレールまで」は、扱う機械の大きさを誇る言葉というより、遊びの現場を広く引き受ける会社になろうとする意志を表していた。[3]
1971年には namco ブランドを使い始め、1974年にはアタリ・ジャパンを取得してビデオゲーム事業へ進出した。1977年6月、中村製作所は株式会社ナムコへ社名を変えた。namcoという名は、英語表記の Nakamura Manufacturing Company の頭文字に由来する。長い日本語社名を短く世界に通す名称へ置き換えたことは、機器の製造会社から、国際的な娯楽企業へ向かうための看板の掛け替えでもあった。[4][3]
『パックマン』を生んだのは、発想が上がる会社だった
1980年の『パックマン』はナムコを世界に知らせた。バンダイナムコの公式訃報は、同作がギネス世界記録で「最も成功したコイン投入式アーケードゲーム」として認定されたと記している。ギネス世界記録の現行ページでも、同作は最も収益性の高いアーケード筐体として掲載されている。これは中村個人のゲームデザインの成果ではなく、岩谷徹をはじめとする開発者の仕事を、世界へ届ける事業基盤があったことの成果である。[1][5]
中村の経営スタイルを知るうえで、石村の証言は具体的である。社員が企画を上申すると、中村はまず「本気なのか」「どこまでやるのか」「責任を取れるのか」と問い、一度は却下することがあったという。石村は、そこで諦める企画は不要であり、「評論家的な話ではなく熱意を見せろ」という趣旨だったと説明する。同時に、その会社には自由な雰囲気があり、トップダウンだけでは良いものは生まれないという考えのもと、ボトムアップの発想を求めていたと振り返っている。[3]
ここで注意したいのは、強い言葉を投げて部下をふるい落とすこと自体が経営の要点ではないことだ。中村の問いは、企画者に対して「誰が、どの責任で、どこまで実現するのか」を明らかにさせる関門として働いた。上申を受け取るだけでも、社長の思いつきだけで決めるだけでもない。現場の提案に、持続する熱意と実行の担い手を求める仕組みであった。
この姿勢は企業哲学にも表れている。岩谷徹は、中村が「遊びは文化である」「遊びをクリエイトする」と繰り返し語り、ゲーム産業への低い社会的評価に抗っていたと証言している。石村も、中村が社内で「モノを作ったり、新たに物を生み出したり、0を1にしたりする者が一番偉い」と述べていたと回想する。利益を否定する言葉ではなく、利益の前に創造を置かなければ娯楽企業の強みは続かない、という優先順位の表明であった。[6][3]
図：企画の上申、一度の却下、熱意と責任範囲を具体化した再提案、承認と実行という4段階の流れ。
ゲーム会社に閉じない多角化
中村の事業はゲームだけに閉じなかった。ナムコは1986年にイタリアントマトへ資本参加し、1997年には日活と資本提携した。映画会社や飲食チェーンはゲーム開発とは異なる領域に見えるが、「情緒に訴えるサービスやエンターテインメント」を好んだという石村の証言からは、遊びを提供する接点で事業を見ていたことがうかがえる。[7][8][3]
もちろん、多角化はそれだけで成功を保証しない。日活との資本提携は2005年に解消され、イタリアントマトも後に持分法適用会社として位置付けられた。ここから読み取れるのは、すべてを永続的に自社の中へ囲い込む姿勢ではない。中村の関心は、ゲームという製品カテゴリの拡大よりも、人を楽しませる体験をどの事業で提供できるかにあった。そのために、異業種へ資本と経営資源を振り向ける選択肢を持ったのである。[8][9]
会長就任後――変化を選んだ統合
中村は2002年5月にナムコの代表取締役会長に就任した。その後の大きな決断が、バンダイとの経営統合である。これは一方の会社が他方を吸収する合併ではない。2005年9月29日、両社が株式移転によって共同持株会社バンダイナムコホールディングスを設立し、バンダイとナムコはその傘下の事業会社となる形を選んだ。中村は同社の最高顧問に就いた。[10][1]
統合の理由は、単に規模を大きくすることではなかった。2005年5月の両社公式発表は、ネットワーク環境の拡大によるグローバル競争、国内の少子化、趣味・娯楽の多様化を挙げ、持続的な収益には研究開発と魅力的な商品・サービスの創出が必要だとした。そのうえで、バンダイのキャラクターマーチャンダイジングと、ナムコのゲームコンテンツ・開発力・アミューズメント施設網を相互補完させ、世界で競争できる新たなビジネスモデルをつくることを目的に据えた。[10]
提携の足場は、発表前からあった。2004年末ごろ、両社が協力した『機動戦士ガンダム 一年戦争』の制作を通じて、バンダイの髙須武男社長は中村に、ゲームソフトだけでない業務連携や経営統合の可能性を話したと説明している。現場で協業した経験が、キャラクターとゲーム開発を結ぶ構想の実行可能性を示したのである。[11]
中村は、統合をただ受け身で承認したわけではない。発表会では、変化に対応できる企業が生き残り成長するという趣旨を述べ、統合は変化を予見して企業のあり方を考えた決断だと位置付けた。バンダイナムコグループの後年の追悼記事も、グローバル市場で成長するエンターテインメント企業グループをつくりたいという中村の強い思いが、統合実現の一因だったとしている。最高顧問として、気付いた点は発言すると表明したことも、創業者が完全に退いたのではなく、統合後の方向を見守る立場を選んだことを示す。[11][12]
一方で、社内での進め方は創業者の独断ではなかった。後にバンダイナムコホールディングス会長を務めた石川祝男は、統合には中村の迷いもあったと回想する。石川と当時の高木九四郎社長が統合を提案したところ、中村は「お前たちに任せる」と答え、最終的に理解を示したという。この回想は、上場会社としての公式決定過程を代替する資料ではないが、中村が構想を自らの号令だけで押し通すより、後継の経営陣に実務上の推進を委ねたことを伝える関係者証言である。[13]
中村は統合の設計からも距離を置かなかった。発表日に、バンダイは中村らからナムコ株式の6.3％を取得した。さらに共同持株会社方式は、両社の事業をいったん傘下に置き、経営と業務執行を分けながら統合を進める仕組みだった。創業者として将来像を支持し、株主としても統合の条件に参加し、日々の執行は次の経営陣へ渡す。この三つを分けたことに、中村の晩年の立ち回りを見ることができる。[14][10]
2006年にはバンダイの家庭用ゲーム部門とナムコのゲーム部門が統合され、バンダイナムコゲームスが設立された。中村は同社と新生ナムコの会長を経て、同年6月に両社の名誉相談役となった。[1][15]
図：創業者の構想への理解、ナムコ側経営陣による社内実務の推進、新会社社長による統合後の業務執行を分けて示したもの。
終わりに
中村は2017年1月22日に没した。創業者が前面の経営執行から距離を置いた後も、ナムコは統合後のグループへ受け継がれた。[1]
中村雅哉の評伝を『パックマン』の大成功だけで閉じると、重要な前史が抜け落ちる。中古の木馬を直して置くこと、コンペで負けて開発機能をつくること、現場の提案を一度押し返しても熱意と責任を確かめること。いずれも華やかなヒット作とは別の、会社を育てる行為であった。
新人ゲームプランナーにとっての示唆も簡潔である。一度の却下を企画の終わりと決めないこと。ただし、再提案は熱意だけでなく、何を実現し、誰が担い、どんな責任を負うのかを具体化して行うことだ。中村が求めたボトムアップは、自由な発想を放任する文化ではない。創造の当事者が、自分の企画を実現する覚悟まで引き受ける経営文化だったのである。
References
1. バンダイナムコホールディングス「Obituary: Masaya Nakamura」 - 生没年、学歴、役職歴、死去を確認する公式訃報。
2. バンダイナムコホールディングス「歴史｜NAMCO」 - 1955年の設立、資本金、電動木馬2台の設置を示す公式沿革。
3. 4Gamer.net「ビデオゲームの語り部たち 第4部：石村繁一氏が語るナムコの歴史と創業者・中村雅哉氏の魅力」 - 石村繁一への直接取材。創業逸話、東京タワーのコンペ、社名由来、経営スタイルを参照。
4. バンダイナムコグループ「バンダイナムコグループの概況 2025」 - NAMCOブランド使用、アタリ・ジャパン取得、1977年の社名変更を示す公式沿革。
5. Guinness World Records「Most profitable arcade cabinet」 - 『パックマン』のアーケード筐体に関する世界記録。
6. 一橋大学イノベーション研究センター「岩谷徹第1回インタビュー後半」 - 岩谷徹による「遊びは文化である」「遊びをクリエイトする」という中村の発言についての証言。
7. バンダイナムコホールディングス「歴史｜NAMCO」 - 1986年のイタリアントマトへの資本参加を示す公式沿革。
8. バンダイナムコグループ「バンダイナムコグループの概況 2022」 - 1997年の日活との資本提携と2005年の解消を示す公式資料。
9. 株式会社バンダイナムコゲームス（旧ナムコ）「平成18年3月期 決算短信」 - イタリアントマトを持分法適用関係会社として記載する公式資料。
10. ナムコ・バンダイ「ナムコとバンダイの共同持株会社設立による経営統合に関するお知らせ」 - 2005年の統合方式、背景、目的、相互補完の内容を示す両社の公式発表。
11. GAME Watch「バンダイとナムコ、経営統合に関する説明会を開催」 - 発表会での髙須武男と中村雅哉の発言、協業を契機とした検討開始を報じた当時の取材記事。
12. バンダイナムコホールディングス「BANDAI NAMCO NEWS No.47」 - 中村の統合への思いと統合後の役職を記すグループ公式記事。
13. 電ファミニコゲーマー「石川祝男インタビュー：ゲームの企画書」 - 石川祝男による、統合提案時の中村の反応と社内推進に関する後年の回想。
14. ITmedia NEWS「ナムコとバンダイ、9月末に経営統合」 - 中村らからのナムコ株式取得と共同持株会社設立を報じた当時の記事。
15. バンダイナムコホールディングス「歴史｜会社情報」 - 2005年の共同持株会社設立と2006年のゲーム事業統合を示す公式沿革。
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